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企业推行精益生产失败告终的原因通常可以归纳为以下四点：
1、对精益生产缺乏专业认识
来自日本丰田的精益生产要求“提倡节约，降低成本”的企业文化以及以人为本的理念。我国正在推行精益生产的企业在短期内迅速提升了效率，降低了成本，实现了利润，从而吸引更多的单位采取精益生产。
这些单位企业文化欠缺，以人为本的理念也不受重视。单位管理者仅仅以提高利润为目的，对精益生产实质不了解，造成精益生产过程存在片面性，导致整体效率不高。
2、精益生产缺乏相关部门的协调配合
精益生产方法不仅仅是一种生产工具，更是一种全新的管理理念与体系。而部分单位认为精益生产是生产部门的事情，其他部门如财务部、市场部、人事部等认识不足，并且缺乏相应的监督机制，使得这些部门缺乏协调配合的积极性，使得精益生产不能产生良好的效果。
3、精益生产缺乏员工激励机制
精益生产强调员工之间的团结协作和积极主动性，而大部分企业在推广精益生产方式时忽视员工的作用，对员工激励机制不够，员工工作积极性和创造性不高。导致精益生产在实施过程中困难重重，存在问题也不能得到及时反馈和改进。
另外，大部分企业利用低廉的劳动力成本优势参与国内外市场竞争。大部分企业缺乏长远规划，不够重视对精益生产的投入，缺乏定期的员工培训，使得员工知识和技能与精益生产方法要求相悖，也使得精益生产不能顺利实现。
4、精益生产缺乏必要的监督管理机制
单位虽然推行精益生产管理培训方法，却并未建立相应的监督管理机制。在实际工作中，精益生产缺乏必要的监督，也缺乏相关部门的配合，导致精益生产效果大打折扣。没有监督部门的监督管理，员工的积极性没有得到发挥，精益生产过于形式化，执行力度比较欠缺。
1、对精益生产缺乏专业认识
来自日本丰田的精益生产要求“提倡节约，降低成本”的企业文化以及以人为本的理念。我国正在推行精益生产的企业在短期内迅速提升了效率，降低了成本，实现了利润，从而吸引更多的单位采取精益生产。
这些单位企业文化欠缺，以人为本的理念也不受重视。单位管理者仅仅以提高利润为目的，对精益生产实质不了解，造成精益生产过程存在片面性，导致整体效率不高。
2、精益生产缺乏相关部门的协调配合
精益生产方法不仅仅是一种生产工具，更是一种全新的管理理念与体系。而部分单位认为精益生产是生产部门的事情，其他部门如财务部、市场部、人事部等认识不足，并且缺乏相应的监督机制，使得这些部门缺乏协调配合的积极性，使得精益生产不能产生良好的效果。
3、精益生产缺乏员工激励机制
精益生产强调员工之间的团结协作和积极主动性，而大部分企业在推广精益生产方式时忽视员工的作用，对员工激励机制不够，员工工作积极性和创造性不高。导致精益生产在实施过程中困难重重，存在问题也不能得到及时反馈和改进。
另外，大部分企业利用低廉的劳动力成本优势参与国内外市场竞争。大部分企业缺乏长远规划，不够重视对精益生产的投入，缺乏定期的员工培训，使得员工知识和技能与精益生产方法要求相悖，也使得精益生产不能顺利实现。
4、精益生产缺乏必要的监督管理机制
单位虽然推行精益生产管理培训方法，却并未建立相应的监督管理机制。在实际工作中，精益生产缺乏必要的监督，也缺乏相关部门的配合，导致精益生产效果大打折扣。没有监督部门的监督管理，员工的积极性没有得到发挥，精益生产过于形式化，执行力度比较欠缺。
中国生产制造加工企业推行精益6西格玛培训失败跟战略规划有关的。
缺少推行战略规划：
六西格玛管理是一个从上到下的过程，需要高层领导的战略部署层次的重视。
很多公司在推行六西格玛管理模式时没有制定一个类似三年规划或五年规划的发展目标，从而不能对长期目标加以细化到年度目标去监控实施，并从年度目标去展望长远目标。好多中国企业要么没有六西格玛战略，要么把它排在战略部署靠后的位置。
通常做得优秀的企业，会制定有短期规划（一般一年左右培养部分gb/bb，提高认知度），中期规划（一般两年左右继续培养gb/bb，扩大影响面），长期规划（一般三年以上），用3-5期（通常 3-5 年）来培养和锻炼自己的队伍。
俗话说成功者的成功都是相似的，而失败者则各有其失败的原因。同样在六西格玛管理的推行上也如是。成功的企业基本上做到了六西格玛实施的基本要素，而不成功的企业则是在实施过程存在这样或那样的问题，造成实施条件发生了缺失，从而导致了失败。失败的原因还有以下几种：
1、缺少标准化的六西格玛管理体系。
很多中国企业缺少一个完整的六西格玛管理体系。而一个完整的六西格玛管理体系是保证六西格玛管理在企业生根，稳步推进的重要保证。
2、未从人本主义出发培植六西格玛文化。
大多数公司在推行六西格玛管理时都按六西格玛的dmaic流程开展项目，并规定参加项目是员工的职责之一。但很多公司仅停留在做项目阶段，期望通过做项目来增进收益。提高收益固然没错，但如何培育企业的六西格玛文化做到全员参与才是企业走向成熟六西格的标志。
3、急于求成。
部分企业在到六西格玛的作用之后走到另一个极端――急于求成，想马上见效益，想要所有的业务都达到六西格玛水平。短期内推行上百个项目。
缺少推行战略规划：
六西格玛管理是一个从上到下的过程，需要高层领导的战略部署层次的重视。
很多公司在推行六西格玛管理模式时没有制定一个类似三年规划或五年规划的发展目标，从而不能对长期目标加以细化到年度目标去监控实施，并从年度目标去展望长远目标。好多中国企业要么没有六西格玛战略，要么把它排在战略部署靠后的位置。
通常做得优秀的企业，会制定有短期规划（一般一年左右培养部分gb/bb，提高认知度），中期规划（一般两年左右继续培养gb/bb，扩大影响面），长期规划（一般三年以上），用3-5期（通常 3-5 年）来培养和锻炼自己的队伍。
俗话说成功者的成功都是相似的，而失败者则各有其失败的原因。同样在六西格玛管理的推行上也如是。成功的企业基本上做到了六西格玛实施的基本要素，而不成功的企业则是在实施过程存在这样或那样的问题，造成实施条件发生了缺失，从而导致了失败。失败的原因还有以下几种：
1、缺少标准化的六西格玛管理体系。
很多中国企业缺少一个完整的六西格玛管理体系。而一个完整的六西格玛管理体系是保证六西格玛管理在企业生根，稳步推进的重要保证。
2、未从人本主义出发培植六西格玛文化。
大多数公司在推行六西格玛管理时都按六西格玛的dmaic流程开展项目，并规定参加项目是员工的职责之一。但很多公司仅停留在做项目阶段，期望通过做项目来增进收益。提高收益固然没错，但如何培育企业的六西格玛文化做到全员参与才是企业走向成熟六西格的标志。
3、急于求成。
部分企业在到六西格玛的作用之后走到另一个极端――急于求成，想马上见效益，想要所有的业务都达到六西格玛水平。短期内推行上百个项目。