2个回答
员工思想上的抵触。由于对绩效考核目的认识以及沟通、宣讲不到位，大部分员工认为就是为了评估员工表现做绩效考核，绩效考核就是惩罚，就是公司扣工资的一个手段。这种观念直接影响了绩效考核的开展，主管和下属就象老做着"审判"和"被审判"的工作，双方都费力又不讨好。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，轻描淡写地做，蒙混过关地做，这样的绩效考核必然流于形式。
考核沟通没有必要。“AA房地产企业”通过制定制度的方式来推行绩效沟通，目的就是为了“发现问题，解决问题”。但在执行过程中，管理人员认为，填《绩效沟通表》是一件多余的事情，更不用谈绩效沟通的成效了。从某种意义上来讲，沟通是管理的本质，同样，绩效沟通在绩效管理中也起着举足轻重的作用，即要解决问题又要维系和改进关系，绩效沟通是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施。员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素，排除干扰。
绩效考核是人力资源部的事。“AA房地产企业”绩效薪酬主管告诉我们出现过这样的事情：公司某一个主管拉着他的手说：“求你不要再让我们填表了”；一个同事半正经对他说：“你的工作是最轻松的，就是来收收表，我们俩换岗，我会做得比你更好”；某日，跟某一经理沟通在考核表上加些内容便于操作，在经他百般解释之后，该经理扔下一句话：“这是你们人力资源部的事，我们只是配合”。
在这种绩效管理的氛围下实施绩效管理，其结果可想而知。咨询的实践告诉我们，任何企业管理制度的推行，首先是高层要对此要有正确地认识，其次要做的是通过高层、人力资源部的培训、宣讲、沟通来扭转员工的思想和观念，特别是作为制度执行中坚力量的“中层经理人”。没有他们在思想和态度上的认可，没有在整个企业形成良好的氛围，制度推行成功的可能性微乎其微。
团队的不团结，员工的消极，对前途迷茫，看不到希望。